Qui dit changement, dit amélioration et perfectionnement. Pour ce faire, une estimation du résultat est préalablement nécessaire. Or, les bilans faits jusque là manquent d’impartialité, sont impertinents, ou faussés, épousant les intérêts d’un parti pris autre que l’intérêt général. Prenons l’exemple de la santé publique. On vient de nommer monsieur Slim Chaker. Le bon sens nous mène à la question du pourquoi ? Est-il apte à résoudre les problèmes en cours, en ayant une vision à moyen et long terme pour ceux qui stagnent et ne font que s’accumuler ? Avec les scandales incessants de l’année écoulée, ledit ministre a du pain sur la planche.

Pour répondre à cette question, un retour sur son parcours est indispensable. Le ministre de la Santé publique, fraichement élu, dont la formation de base est une licence en mathématiques, complétée par les statistiques, est passé par le secteur bancaire et celui du textile, en étant à cheval entre les deux pendant deux décennies. Il était aussi consultant international pour la mise à niveau du secteur des services et du tourisme. Sa carrière politique décolle, comme presque tous les nouveaux venus sur la scène politique, en 2011, avec ses brèves nominations respectives aux postes de secrétaire d’Etat chargé du Tourisme et celui du ministre de la Jeunesse et des Sports. Etant un « Nidéiste » de souche, se chargeant des programmes économiques et sociaux, on l’a proposé ici et là pour atterrir finalement à la présidence de la république, comme ministre-conseillé chargé des Affaires politiques. Il revient au gouvernement comme ministre de la Santé publique. Conclusion, le nouveau venu a zéro expérience en matière de santé publique. Comment va-t-il assumer l’énorme responsabilité qui lui incombe désormais ? Il ne va strictement rien faire, consciemment, en connaissance de cause !

Cette nomination s’inscrit donc dans le cadre de la distribution aléatoire de portefeuilles ministériels, pour satisfaire l’ego, faire taire l’impatience, ou juste combler un vide, peu importe ! Elle repose néanmoins sur l’opportunisme au détriment de l’intérêt général, en omettant la compétence, l’aptitude et la capacité à résoudre des problèmes vitaux. Dans cet apprentissage démocratique, sur fond de culture népotique devenue une seconde peau, ces pratiques sont monnaie courante et tendent à disparaître avec le paradigme qui se prépare, le cerveau du citoyen peut donc comprendre sans tolérer.  Mais la santé publique ne peut en aucun cas  être un bouche trou. Pour constater le gouffre entre cette nomination et ses obligations, on revient simplement aux définitions. Le ministre doit élaborer, planifier, veiller à la mise en œuvre et contrôler l’exécution d’une politique de santé publique, et ce, dans les domaines de la prévention, des soins, du médicament, des stupéfiants et laboratoires et de la réadaptation. Le ministre est donc missionnaire du développement optimal des facultés physiques et mentales de la population. Il doit veiller à son adaptation au milieu naturel et à l’environnement social du pays, et lutter contre les causes de détérioration du bien-être physique et mental qui peut l’affecter individuellement ou collectivement. Or, cette nomination va à l’encontre de ces objectifs ! D’un point de vue déontologique, comment peut-on accepter de faire joujou avec le capital humain du pays  et d’assurer une telle charge sans avoir la moindre formation ni expérience dans le domaine de la santé ? Et d’un côté pratique, comment ce ministère en ruine va renaître de ses cendres avec un ministre qui n’a jamais fait fonctionner un hôpital ? Comment ce statisticien, proprement posé sur son trône, peut déléguer et superviser favorablement la gestion des prestations dans les hôpitaux ?

Faisons un zoom sur le métier inconnu du gestionnaire hospitalier pour comprendre que ce métier ne s’improvise pas et que la santé publique ne ressemble à aucun autre champ d’action ! Gérer, au niveau hospitalier, c’est intérioriser et combiner quotidiennement mille et une contraintes d’ordre budgétaire, prophylactique, humain et logistique. C’est aussi décider vite et bien, en fonction d’un paramètre plus contraignant : La faisabilité, dans un contexte marqué par la pénurie et la permissivité. Le défi étant d’atteindre un objectif quasiment inaccessible, à savoir satisfaire une demande de soins aussi infinie qu’indéfinie. D’un autre côté, l’hôpital est un enchevêtrement de dispositifs intimement imbriqués : dispositif médical, dispositif administratif, dispositif de soins, dispositif de maintenance et dispositif d’intendance. Ils doivent tous fonctionner en parfaite synergie.

Plaque tournante de ses dispositifs, le directeur de l’hôpital[1] est forcément un touche-à-tout, un anticonformiste intrinsèque qui a la passion et la volonté de transformer ce qui doit l’être. Sa formation n’est pas nécessairement médicale, mais une culture sanitaire est de nature à lui faciliter la tâche. Pris dans le collimateur de l’inadéquation entre les contraintes inhérentes aux options stratégiques et les impératifs de la gestion opérationnelle, le directeur de l’hôpital est néanmoins condamné à œuvrer à asseoir et consolider un niveau consensuel optimal dans un espace pluridisciplinaire par excellence. Il est de ce fait, au moins l’animateur d’une équipe, au plus, un capitaine de navire. La célérité est donc une exigence cardinale à l’hôpital dont le rythme de fonctionnement est celui d’une entreprise, c’est-à-dire tout sauf un rythme bureaucratique. Mais rien ne prédispose l’équipe hospitalière d’une foisonnante diversité de niveaux, de conceptions et d’intérêts, surtout quand certains regards ne sont pas dépollués, à un consensus baignant dans l’huile. Il est plausible que si l’hygiène dans nos hôpitaux est en deçà du niveau requis, c’est assurément en raison d’un mode de gestion à revoir mais aussi parfois parce que l’initiative positive, audacieuse, d’un preneur de taureau par les cornes, est bloquée, pour des intérêts occultes, par ceux-là même qui sont censés la stimuler.

En Tunisie, vu l’archaïsme de notre système de gestion de la santé qui a consacré, pendant des décennies, le primat du médical sur l’organisationnel, le recrutement de l’ensemble des intervenants doit se faire avec minutie, suivant des critères de choix moraux et disciplinaires avant tout. Cette lacune en matière d’organisation gangrène d’ailleurs, depuis l’indépendance, tous les domaines, ce qui a incité les pouvoirs publics à engager une réforme macro-économique structurelle financée par la Banque Mondiale dans les années 90. Mais le problème reste toujours d’actualité. L’hôpital est aujourd’hui un atelier hypersophistiqué de réparation des machines humaines. Il ne saurait être lui-même un interminable chantier de réparation. Les pannes doivent être prévenues et cela est possible. Et quant elles surviennent, elles doivent être réparées d’urgence et c’est possible. Mais pour bien gérer concomitamment les hommes, les machines et les crédits, il faut disposer d’un certain nombre de compétences et d’un dispositif administratif sans faille.

Pour un rendement optimal, la formation théorique pour le personnel hospitalier, toutes catégories confondues, est nécessaire, et l’expérience, un atout. Mais pour prendre en charge efficacement la santé du citoyen, la propension philanthropique et l’aptitude à gérer l’instantané sont les qualités requises par excellence.  Monsieur Slim Chaker correspond-t-il à ce profil ?

[1] Gestionnaire hospitalier : Quel profil demain ?, Khelil Yatouji, Le Temps du 16/11/1992